工具導向的管理與覺悟導向的管理
(发布日期：2008/12/25 16:37:14)
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同样地应用到企业的管理上.东西方的思维好像也是不同的.记得零售商店用的收银机是美国人在19世纪发明的,因为他们发现商店记录的销售额和实际出货数量有差异,也就意味着有收银员中饱私囊.在这个时候,他们并不是坐下来和店员们开会,大讲廉洁正直的重要性,并把没有偷钱的员工评为先进,他们做的第一件事是研究怎么样才能有一个系统让店员即使是想偷钱也干不成?就这样收银机被发明了出来.再放大一点说,现代企业管理是通过清晰定义的架构,职责,流程,制度等手段实现运作的-我们可以简单地把这些手段的总和统称为”工具”,因为它们都是实现管理目的有型的工具.同时,我把思想教育和企业文化教育这类的管理方法统称为”觉悟”,因为它们都是期望员工的觉悟发生变化而实现管理目标的.回到前面的例子,美国的三权分立制度就是以工具导向的治国思想而期望出现一个”圣人”就是以觉悟导向的治国思想;采用收银机就是以工具导向的零售店管理思想而廉洁教育就是以觉悟导向的管理思想.
毫無疑問,目前幾乎所有的企業都傾向于采用以工具爲導向的管理模式,因爲這已經被無數企業證明了是行之有效的管理方式.但很有意思的現象是目前相當多的國內企業雖然從意願上是采取工具導向的管理模式,但實施中卻體現出了徹底的覺悟導向管理.
讓我們來分析一下工具導向的管理模式爲什麽會不知不覺地變了味?其主要原因有四個:
1)僞工具太多:工具導向意味著我們需要有好的”工具”.工具的好壞對不同的企業來說都是相對而言的,但大的原則應該做到清晰與全面.先說一下什麽是清晰:不少的企業也制定了很多的制度,流程等等,但仔細一讀,發現幾乎全部都是思想教育的內容,比如說:“該崗位的員工一定要對本職工作盡心盡職,不産生差錯”;“員工必須按照各項操作規程操作”等等,這就是典型的”僞工具”.一個真正的”工具”應該是在不同的人解讀時都會有完全相同的意思,而且會很清楚地告訴所有人具體的動作是什麽,而不是采用什麽思想態度.其次,全面不是意味著所有的地方都需要繁複的條文,而是指要抓得住重點,能夠管住關鍵控制點,不要出現對垃圾出門有很詳細的制度而固定資産管理的制度卻是一片空白的情況.
2)對結果和手段的顛倒:很多企業家認爲一個企業運作的最高階段就是以強大的企業文化來約束員工的行爲,促使員工在即使沒有明確的規章制度時也能夠按照原則做出正確的判斷,這是毫無疑問的.但問題是他們往往會忽略了以覺悟爲導向的管理其實是一個結果而不是手段,也就是說當一個企業通過各種工具的運用,在已經建立起了強大的文化和習慣後,然後才具備過渡到以覺悟爲導向的管理,而期望先提高大家的覺悟,然後再去遵守各項規章制度或者以文化取代管理地願望都是錯誤的.
3)對工具的理解太狹隘:規章,制度和流程等等都是一些常用的管理方式,也是很多人心目中的管理工具.其實工具的種類很多,而不僅僅是那些規定什麽能做,什麽不能做的書面文件.比如說,一個與下屬的定期一對一工作回顧就是很好地管理下屬表現的工具.如果對工具的理解過于狹隘的話,那會造成有很多的空白點是只有通過個人覺悟來實現,那也就無法真正體現工具爲導向的管理
4)實施”法制”而不是”法治”:企業管理的工具是什麽?其實它的本質就是企業運作中的法律或者說是遊戲規則,只有所有人都真的是遵循同樣的遊戲規則它才會真正起到作用.一個工具導向的企業,一定是強調法治而不是法制的企業.企業中”
法制”是各項規章制度的總和,而”法治”則是指依照規章制度來進行治理.兩者最大的區別在于法制的本質是人治而法治則賦予了規章制度最高的權力.之所以有不少的企業看上去規章制度很健全,但是本質上還是一個以覺悟爲導向的管理模式,很大程度上在于有了制度不執行,或者執行不嚴格,慢慢地就完全放棄了”法治”,轉變成了一個以覺悟導向的管理–完全受制于個體的主觀判斷.
總經理們總是喜歡苦口婆心地教育下屬,在大會小會上把同樣的東西翻來覆去地講,這是典型的以覺悟爲導向的管理方式,效果幾乎等于零.我的建議是忘掉所有的思想教育,想想看有什麽方法能夠設計出一些真正有效的”工具”(不僅僅是規章制度)來,用這些工具來實現管理的目的.不要把企業的成功寄托在所有的下屬都是”明白人”這個基礎上.
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